El sector aéreo es posiblemente uno de los más sensibles a cualquier variación de los elementos de los que depende. El precio del petróleo, la situación económica de los mercados en los que opera, las tasas, las condiciones que determinan los proveedores, las infraestructuras, la climatología, los volcanes… Cualquiera de estos elementos es suficiente para erosionar las cuentas de las aerolíneas y complicar su rentabilidad; si se combinan varios factores negativos, el efecto es muy complicado de digerir.
Pero, justamente por eso, porque tiene que enfrentarse diariamente a un entorno complicado es por lo que la industria aérea es también uno de los sectores más competitivos, más innovadores y dinámicos y más capaces de adaptarse a las circunstancias cambiantes y hacerlo con éxito. También por eso, es uno de los sectores que más cambios ha experimentado en los últimos años; estoy convencido de que al final de la presente década nos encontraremos con una industria aérea diferente a la actual, más fuerte y dando satisfacción a todas las necesidades planteadas por la sociedad, nuestros clientes y la propia industria, conscientes de que solo la mejora continua nos seguirá haciendo mejores y uno de los principales generadores de empleo del mundo.
Iberia es un claro ejemplo de cómo es necesario cambiar constantemente, reinventarse, y de cómo hacerlo con éxito, cómo salir fortalecido de los retos que se plantean. El horizonte que tenemos por delante es tan apasionante que ahí radica su atractivo; y para una compañía como la nuestra, que pretende liderar el proceso de cambio y transformación que ha de vivir la industria en los próximos años y desempeñar un papel relevante en todo el proceso de consolidación aérea a nivel global, jugarlo en primera línea de la industria es un privilegio y un reto para cualquier gestor.
Precisamente, uno de esos grandes retos es el modelo de operación de corto y medio radio. La competencia de las aerolíneas de bajo coste -España es junto con el Reino Unido el país con mayor presencia de low cost- la irrupción del tren de alta velocidad en España y una factura de combustible cada vez más elevada han provocado que las grandes compañías de red no seamos competitivas en las rutas dentro de España y de España hacia Europa, que por otro lado son básicas para alimentar nuestra red de largo radio -más de la mitad de nuestros clientes de largo radio provienen de las cerca de 80 rutas que operamos en España y en Europa-.
La creación de nuevos modelos de operación en la industria para la operación de corto y medio radio es una constante entre las grandes compañías de red que, como Iberia, buscan aquilatar sus costes para que la utilización de sus aviones sea lo más eficiente posible. Todo ello sin merma de la calidad ofrecida a sus clientes. Ahí está el reto y hacia ello camina la industria.
"Hacer del transporte un sistema intermodal"
La industria también tiene que buscar aliados para ampliar su gama de servicios y hacer del transporte un sistema intermodal que satisfaga las necesidades de todos aquellos que demandan un servicio competitivo y eficiente, tanto en tiempo como en precio. En los próximos años toda España estará prácticamente conectada a través del AVE, que debe ser un aliado de las compañías aéreas para conectar distancias cortas y facilitar las operaciones de largo radio de nuestros aviones. Lo hemos visto en las ciudades en las que ya opera el AVE, como Barcelona, Valencia y Sevilla, que nos ha llevado a reducir drásticamente la oferta. Pero, nuestros clientes en esas ciudades españolas siguen queriendo ir más allá de Madrid, quieren volar a los más de 40 destinos que ofrecemos en Europa y a los más de 20 que tenemos en América. Por eso, defendemos la llegada del AVE a Barajas; eso permitiría que, por ejemplo, un pasajero pueda facturar en la estación del AVE en Valencia su vuelo a Buenos Aires vía Madrid. No se trata de competir con el AVE, sino de sumar esfuerzos, de convertirnos en aliados. Este modelo ya existe en otros lugares, como Francia, y la experiencia demuestra que funciona perfectamente.
El precio del combustible no es sólo un problema para el corto y medio radio, sino para toda la operativa de la compañía. Las aerolíneas en general han visto cómo en los últimos años el protagonismo del queroseno en sus cuentas de resultados es cada vez mayor: según datos de la Asociación Internacional de Líneas Aéreas (IATA), para las aerolíneas europeas ha pasado de representar el 12 % de todos sus gastos en 2001 a superar el 30 % actualmente. Y la situación no muestra signos de cambio, muy al contrario: en los últimos doces meses -de septiembre de 2010 a septiembre de 2011- el precio del petróleo ha aumentado por encima del 40 %.
Y sin embargo, el sector no se ha quedado inmóvil ante esta escalada del combustible, sino que se ha puesto manos a la obra: por un lado, llevando a cabo iniciativas que reducen las emisiones de CO2, como la renovación de la flota, y por otro, promoviendo el desarrollo de biocombustibles que minimicen la dependencia del petróleo. Estos elementos -especialmente el último-, van a marcar el devenir de la industria aérea en lo que queda de década.
En el caso de Iberia, llevamos años profundizando en el proceso de renovación de nuestros aviones, lo que nos ha llevado a que la edad media de nuestra flota sea de siete años, una de las más bajas de entre nuestros competidores. En 2010 esa renovación de flota permitió una reducción del 5 % en el consumo de combustible.
Pero hay que ir a más. Ya hemos anunciado la compra de 16 Airbus A-330, que llegarán entre 2012 y 2014 y que serán más eficientes que los A-340/300 a los que van a reemplazar; el ahorro de combustible se estima en un 15 %. Se trata de una solución intermedia antes de decidir cuál será el modelo elegido para la renovación completa de la flota de largo radio. Los grandes constructores -Airbus y Boeing- son conscientes del problema que el combustible supone para las aerolíneas y, por eso, entre las mejoras que introducen en sus nuevos aviones, la eficiencia en el uso del combustible es una de las más relevantes. Cualquiera de los modelos barajados por Iberia para esa renovación de la flota de largo radio nos permitirá reducir nuestra factura de queroseno.
Cielo único europeo y biocombustibles
Otro de los retos a los que se enfrenta esta industria de aquí al 2020 es la consecución del Cielo Único Europeo, que las aerolíneas del continente llevamos reclamando desde hace muchos años y que permitiría avanzar en esa reducción del consumo de combustible. En concreto, un 10 % de aquí al año 2020, según cálculos de la propia Comisión Europea. Se han llevado a cabo avances, pero es necesario ponerlo en marcha cuanto antes.
Por lo que respecta a los biocombustibles, ya son varias las aerolíneas que colaboran activamente en proyectos que buscan la elaboración de estos combustibles alternativos a un precio competitivo. Incluso, ya se han hecho algunos vuelos de prueba. Aunque queda camino por recorrer, éste es sin duda el camino correcto.
En el caso de Iberia, estamos inmersos en varios proyectos relacionados con los biocombustibles. En 2011 hemos firmado un acuerdo con el Ministerio de Fomento, Airbus y la sociedad estatal Senasa para la elaboración de biocombustibles y hemos puesto en marcha un proyecto con Aena y Algaenergy -empresa participada por Repsol- para la explotación de una planta que permita la obtención de biocombustibles a partir de microalgas. Además, esperamos llevar a cabo en breve un vuelo utilizando como combustible un biofuel a partir de la planta de camelina. Seremos la primera compañía aérea española en realizar un vuelo comercial con combustibles alternativos.
Pero los retos a los que se enfrenta la industria no tienen que ver sólo con la reducción de los gastos, sino también con la generación de más ingresos. Nada tan apasionante como invertir en productos y servicios que mejoren la calidad percibida por nuestros clientes. Así lo entendemos en Iberia. En los últimos tres años hemos invertido 150 millones de euros en diversas medidas, como la mejora de la clase Business de largo radio, una nueva cabina para la Business de medio radio, la renovación de nuestras salas VIP, la extensión de la facturación online a todos nuestros destinos o el embarque a través del móvil en los aeropuertos en los que esto es posible.
Pero no nos quedamos ahí y nuestros proyectos para los próximos años son tan numerosos como ilusionantes: estamos ya trabajando en un nuevo producto de largo radio, que estará listo desde finales de 2012. Se trata de una inversión de más de 200 millones de euros para, entre otras mejoras, una nueva clase Business y una cabina de Turista completamente renovadas, tanto en lo que se refiere a la butaca como al entretenimiento a bordo, que nos colocará como una de las compañías más avanzadas del sector y posiblemente con el mejor producto entre Europa y Latinoamérica. Además, acabamos de contratar a cuatro de los mejores chefs de España -Paco Roncero, Ramón Freixá, Dani García y Toño Pérez, cada uno de ellos con dos estrellas Michelin- para la elaboración de nuestros menús a bordo, de modo que nuestros clientes puedan saborear lo mejor de la cocina española.
Sin duda, los acuerdos comerciales y de cooperación con otras compañías también son claves para consolidar y fortalecer nuestra posición en la industria. Y con ese objetivo Iberia, American Airlines y British Airways pusimos en marcha en octubre de 2010 un acuerdo de negocio conjunto que nos permite explotar conjuntamente las rutas del Atlántico Norte y ofrecer a nuestros clientes más rutas, más opciones de vuelos y mejores conexiones.
Estos acuerdos forman parte de un proceso de consolidación en el que Iberia está desempeñando un papel protagonista, como lo demuestra su fusión con British Airways y que ha dado lugar a International Airlines Group, que cotiza en las bolsas de España y de Londres desde enero de 2011. Se trata de una operación que nos hace más competitivos y que nos permitirá obtener unas importantes sinergias, tanto en costes como en ingresos, que harán bueno el lema acuñado en ambas compañías de “juntos más fuertes”. Un proceso de consolidación, el de Brtish Airways e Iberia que no acaba con lo conseguido, sino que se acelerará en los próximos años con la incorporación al grupo de nuevas compañías de uno y otro lado del Atlántico.
Apuntar, por último, que existen otros factores a los que se enfrenta el sector aéreo y que escapan de su ámbito de influencia, como es el control del espacio aéreo, la interrupción del tráfico por motivos meteorológicos, las medidas de seguridad, las tasas o la infraestructura que ofrecen los aeropuertos. En estos casos, estoy convencido de que en los próximos años se resolverán los problemas que dificultan la operativa aérea porque, al fin y al cabo, una industria aérea más competitiva y eficiente redunda en la buena salud de todos los sectores implicados en su actividad. Ese es nuestro objetivo y el de todos los que trabajamos en esta industria que, no olvidemos, es posiblemente la mayor generadora de empleo del planeta.
• Antonio Vázquez Romero (Córdoba, 1951) es Presidente Ejecutivo del Grupo Iberia. Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Málaga, en 2005 fue nombrado consejero externo de la compañía española en representación de Logista, accionista entonces de Iberia. Es el presidente de IAG, el holding que agrupa a Iberia y British Airways.